Le changement : contrainte ou implication ?

businessman

Le changement est souvent imposé par des contraintes extérieures. Des forces contraires se mettent alors en route : frein au changement, transformation du système de représentations et de relations, recherche de sens.

Changement ou processus de changement ?

Pourtant, tout est changement. Il conviendrait de parler de processus de changement pour expliquer « le passage d’un état A à un état B ». Le changement est « à analyser dans le moment du passage et non  de manière statique ». (Alter)

Le changement est déterminé par la capacité des différents acteurs à se mobiliser pour ajuster, coopérer, expérimenter et transformer les actions en lieu et place des blocages ou des freins.

Le changement s’opère souvent par la contrainte ou la domination. Il offre l’opportunité de désigner un bouc émissaire, un adversaire stigmatisé comme le mal absolu, l’empêcheur de tourner en rond… La contrainte ne fonctionne pas toujours cependant même si de nombreux dirigeants ont fondé leur action sur l’expérience de Milgram par exemple (résistance ou désobéissance à l’autorité par ex.).

C’est oublier la propension des acteurs à coopérer au-delà des intérêts individuels à condition que leur action ait du sens.

Le changement se situe donc à l’intersection entre les contraintes environnementales, les institutions et les acteurs. Le sens que l’on donne à notre action et l’attitude face aux décisions est donc la clé de voûte du changement.

Il convient donc de gérer le paradoxe managérial qui invite d’un côté à une plus grande autonomie et qui empêche d’un autre côté d’intervenir dans la décision (note de service, injonction, stratégie,…).

Comment dans ces conditions inspirer l’engagement et la motivation ?

Contrainte / soumission vs Implication / acceptation

Pour certains c’est « exit ou loyalty » (Hirschman, 1973) que l’on peut traduire par :

  • loyauté ou « la porte »
  • marche ou « crève ».

Pour eux, l’ordre et la domination sont supérieurs au conflit et au changement.

Pour ces managers autoritaires il sera toujours plus aisé de contraindre plutôt que d’impliquer, d’inciter, d’inspirer ou d’influencer.

Pour d’autres, la légitimité des décisions prises et l’autonomie des acteurs doit pouvoir s’exprimer pour donner du sens. La capacité d’action basée sur le quadrilatère : représentations, règles, interaction et sens, doit être réelle :

  • comprendre la logique,
  • donner un sens au travail,
  • expérimenter,
  • négocier ou intégrer,
  • modifier ou ajuster.

Il n’y a que peu de changements durables sans implication, sans une démarche inductive déductive. Réduire les agents au simple rang d’exécutants passifs est un leurre car la nature humaine a une capacité de contournement, de l’esquive, de neutralisation et de résistances impressionnantes.

Le management par la peur et la contrainte sont à mon sens contre-productifs car peu favorables à la conduite du changement et au développement de l’innovation.

« Ce sont les personnes qui reçoivent les ordres qui décident si cet ordre fait autorité ou non, et non pas les personnes en position d’autorité ou celles qui émettent les ordres » Sociologie du changement, Philippe Bernoux

En d’autres termes la notion d’autorité dépends plus de celui qui la subit que de celui qui l’émet. L’autorité ne fait de sens que si elle est acceptée (légitimité de l’émetteur, caractère objectif du message)

Avec l’appui du livre de Philippe Bernoux : sociologie du changement

La théorie du leadership (Kurt Lewin)

La théorie du leadership

Kurt Lewin
Source : wikipédia

Kurt Lewin (1947-1951) est aussi l’auteur d’une théorie du leadership.

Celle-ci sera reprise par la suite par ses élèves : Ronald Lippitt et Ralph White et publiées dans leur livre « Autocracy and Democracy ».

Il a émit l’hypothèse qu’il y aurait trois types de leadership.

Expérience

En 1944, il conduit une expérimentation sur des groupes d’enfants au sein d’un centre de loisirs.

Il constitue trois groupes :

  • participatif, dans lequel l’animateur facilite l’interaction entre les membres. Il occupe un rôle d’animateur (leadership démocratique) ;
  • un groupe « directif », dans lequel l’animateur donne des ordres qui ne peuvent être discutés. Il occupe un statut de chef (leadership autocratique) ;
  • laisser-faire, dans lequel l’animateur est en retrait et ne fait que surveiller sans intervenir dans le groupe (leadership permissif).

Effets

  1. Le leadership démocratique présente des résultats tout aussi satisfaisants que le leadership autoritaire, la satisfaction du premier étant supérieure à celle du second ;
  2. les relations amicales et chaleureuses qui se tissent entre les membres du groupe « démocratique » favorise l’auto-gestion même en l’absence de l’adulte ;
  3. le leadership permissif ne réussit ni dans la production, ni dans la satisfaction.

Synthèse

Styles de leadership

Démocratique

Autocratique

Laisser-faire

Stimule et encourage le dialogue entre les membres du groupe avant la prise de toute décision.

Décide seul des directives à suivre et les impose aux membres du groupe.

Accorde sans réserve la liberté aux membres du groupe de prendre les décisions.

Coordonne et régule les activités du groupe et n’intervient que pour orienter et stimuler l’efficacité du groupe

Détient seul la planification des activités  et fait des autres membres du groupe de simples exécutants qui exécutent tâche après tâche, sans toutefois savoir où ils vont.

Présente les ressources mises à la disposition du groupe ne fournit d’autre information que sur demande

Crée un environnement de travail serein en encourageant les membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le peuvent, et à se mettre avec les membres du groupe de leur choix

Répartit les tâches et constitue souverainement les équipes.

Intervient le moins possible dans la prise des initiatives et dans la formulation des suggestions

Présente clairement les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe, critères qui sont transparents et objectifs ; intervient dans le groupe comme une partie intégrante.

Garde secret les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe ; intervient occasionnellement pour donner des leçons et montrer l’exemple à suivre.

N’évalue pas l’efficacité du groupe ; entretient des relations cordiales avec les membres du groupe et reste passif.

Source : revue.org

MOOC à suivre :