La roue du changement (Rosabeth Moss Kanter)

Rosabeth Moss Kanter

Rosabeth Moss Kanter
Image : HBS

Elle publie son premier livre en 1977, à 34 ans. Intitulé Men and Women of the Corporation, cet ouvrage rafle tous les prix, dont celui de livre de l’année.

Son livre « The change masters » dans lequel elle développe la roue du changement est encore considéré comme un des ouvrages majeurs du XXe siècle.

Rosabeth Moss Kanter (1943) est professeur en management à la Harvard Business School (HBS). Elle est directrice du programme Harvard University Advanced Leadership Initiative et a écrit de nombreux ouvrages relatifs au management et à la conduite du changement. Elle a reçu de nombreuses récompenses.

La résistance au changement

Pour Kanter, la résistance au changement est naturelle et prévisible. Elle se justifie par :

  • l’incertitude à l’issue du changement,
  • la peur de perdre le contrôle, de perdre la face, de paraître stupide,
  • le manque d’information concernant ce changement à venir (objectifs, contraintes, effets),
  • la confusion qui peut naître de trop de changement.

Ces résistances au changement sont d’autant plus fortes si le manager n’est pas impliqué ou engagé à leurs côtés.

Un manager, facilitateur de changement

Pour Kanter, le manager doit faciliter l’implication et la motivation des collaborateurs face au changement. Pour cela elle conseille de :

  • féliciter et reconnaître les facilitateurs et les pro-actifs,
  • souligner les succès plutôt que les échecs,
  • reconnaître et récompenser personnellement le travail accompli
  • le faire publiquement pour renforcer l’effet,
  • veiller à établir un lien clair et non ambigu entre les réalisations et les récompenses.

Ils doivent avoir des effets sur :

  • la stimulation de l’innovation,
  • le développement des compétences,
  • la transparence,
  • l’honnêteté,
  • l’éthique.

Un leader impliqué et actif

Enfin, Kanter démontre que le leader doit lui-aussi être engagé. Il doit travailler en étroite collaboration avec le manager et les équipes. Cet engagement passe par :

  • une stratégie de changement et un plan d’action,
  • la formation des managers à la conduite du changement,
  • la mise à disposition d’informations, de ressources et de marge de manœuvre.

Le leader doit veiller à être présent tout au long du processus pour éviter l’effet tunnel.

La roue du changement

Kanter propose une méthode de conduite du changement reposant sur dix leviers opérationnels.

  1. Un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité,
  2. Des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures), fondées sur des points de repères (jalons) qui permettent une remontée de l’information,
  3. La mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des contributions de chacun,
  4. L’instauration de règles et de procédures pour homogénéiser les pratiques,
  5. La volonté d’obtenir des progrès rapides,
  6. Le soutien des sponsors et des partisans du changement,
  7. Une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges et de pratiques,
  8. Un support par la formation,
  9. Des symboles, des signaux qui éclairent le changement,
  10. Un contrôle et un suivi du processus de changement.

La roue du changement (tiré de Autissier et autres, 2012)

Le travail d’équipe et le travail individuel doivent trouver une harmonie pour que chacun puisse poser ses actes du changement.

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