Les 7 piliers du changement et 21 jours pour les appliquer

Les débuts d’année, tout comme les vacances ou les suites d’une longue maladie sont propices aux bonnes résolutions : reprendre une activité sportive, arrêter une dépendance (tabac, alcool;…), changer d’attitude, etc. Le temps où l’on décide que nos mauvaises ou fâcheuses habitudes n’auront plus prise sur nous.

Les 7 piliers

Il est temps de faire le point sur ce qu’implique un changement :

  1. Situation actuelle : Ce que je ne veux plus et ce que je veux garder
  2. Projection : l’objectif que je me fixe, à atteindre
  3. Finalité : pourquoi ? quelle est la motivation profonde ? ce qui devient le moteur
  4. Les résultats attendus, les effets escomptés
  5. Les moyens à ma disposition et ce que je vais devoir concéder, sacrifier
  6. Le plan d’action : le planning et les outils d’évaluation
  7. Faire un tableau du créateur et le contempler quotidiennement.

Pour changer, il faut pour se sevrer d’une habitude, d’une croyance et la remplacer par une nouvelle.

7 Piliers

C’est remplacer une connexion intellectuelle par une connexion émotionnelle.

Pour changer, il faut pour se sevrer d’une habitude et la remplacer par une nouvelle.

Remplacer une connexion intellectuelle par une connexion émotionnelle.

Notre capacité de résister à nos pulsions nécessite d’en prendre conscience et de ne pas y répondre.

Nous pouvons reprogrammer nos connexions neuronales en respectant un cycle de 21 jours :

  • 21 sans fumer,
  • 21 jours sans râler,
  • 21 jours sans s’énerver
  • 21 jours sans télé

3 critères :

  • Le positionnement de soi ou des autres,
  • La stratégie adoptée vis-à-vis de cette habitude : position de victime ou du bourreaux, la fuite, le conflit, la manipulation
  • Le besoin qui correspond à cette habitude.

4 phases :

  1. La phase du défi, de l’enthousiasme : c’est la phase d’euphorie durant laquelle on y croit et on fait tout pour y arriver. Nous mettons en condition de réussite.
  2. La phase d’ancrage : que ce soit que le premier ou le dixième, le premier jour démontre qu’on est capable de réussir le défi. On est donc plein d’espoir et on sait qu’on est capable de tenir, d’avoir la volonté nécessaire. Il pourra y avoir autant de premier jour que de phases d’abandons. Ce sera tout de même le premier jour d’un nouveau cycle.
  3. La phase de résistance : c’est la phase durant laquelle on a tendance à céder à la pression (tentation), à baisser les bras, à revenir sur ses bonnes résolutions. C’est souvent la phase de doute puis d’abandon. C’est un combat intérieur : courage vs résignation.
  4. La phase de découverte : c’est un moment durant lequel on découvre les premiers effets du changement, on adapte son nouveau mode d’action, de pensée (créativité, pragmatisme). C’est une période d’adaptation.
  5. La phase de consolidation : c’est devenu notre nouvelle façon d’agir. Du fait, nous avons de nouvelles ressources. Nous passons dans une phase de sérénité, de maîtrise de soi.

Arrêter une habitude, c’est ouvrir la porte du flow. La partie d’une unité retrouvée.

SWOT du projet :

Avant tout, listez les forces, faiblesses, opportunités, menaces de ce projet.

  • SWOT-tabac

    Avantages : plaisir de fumer (goût, texture), faire partie d’une communauté, par ex.

  • Inconvénients : odeurs, cancer, coût du tabac par ex.
  • Opportunités : hypnose, acupuncture, loi anti-tabac…
  • Menaces : conformisme, incitations…

Mesurez l’impact (résultat attendus, effets induits par ex) et le risque (fréquence x gravité).

Todolist :

Établissez une liste d’actions à mener en remplacement de vos habitudes précédentes par les nouvelles.

Par exemple :

  • Boire du thé à la place du café
  • Faire une heure de sport le matin
  • Boire des eaux gazeuses au lieu d’un verre de vin
  • Méditer 20 mn par jour au lieu de courir vous habiller
  • Faire des cocktails de jus de fruits plutôt qu’une boisson énergisante
  • Préparer un voyage (cagnotte)
  • Manger des légumes frais…

Outils d’évaluation

Les outils d’évaluation peuvent passer par la fixation d’un simple bracelet qui changera de bras (position initiale) si vous n’avez pas tenu. Le décompte reprenant à zéro.

La difficulté n’est pas d’échouer mais de tenir bon son objectif. Rares sont les résolutions que nous tenons du premier coup. Il faudra du courage et de la volonté pour repartir et rebondir.

La prise de conscience doit être plus forte que la résistance.

Autre outil : un simple carnet dans lequel vous noterez :

  • les évènements, les émotions,
  • les trois plaisirs que ce changement vous a apporté dans la journée,
  • les moments de doute, de colère,
  • les soutiens reçus, les encouragements, les initiatives,
  • les éléments qualitatifs (plaisir de retrouver du souffle) et quantitatifs (nbre de km parcourus)…

Ces éléments vous permettrons par la suite d’établir une rétrospective : où vous en êtes et par où vous êtes passés.

De l’aide

N’hésitez pas à vous faire accompagner. Même si c’est un combat personnel, c’est aussi un combat que d’autres ont mené.

Psychologue, thérapeute, coach sont aussi là pour vous aider à avoir une vision réaliste de la situation. Car la prise de recul nécessite souvent un accompagnement.

Pour aller plus loin :

Les 8 étapes de la conduite du changement (John Paul Kotter)

John Paul Kotter

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Il est l’auteur du best-seller « Leading Change » et Our Iceberg Is Melting » (notre iceberg fond).

John Paul Kotter (1948) est professeur à la Harvard Business School (HBS).

Les 8 étapes de la conduite du changement :

  • Créer un sentiment d’urgence,
  • Créer une équipe de pilotage,
  • Développer une vision et une stratégie,
  • Communiquer la vision du changement,
  • Responsabiliser les employés pour une large action,
  • Générer des victoires rapides,
  • Consolider les gains et produire plus de changements,
  • Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise.

Ces huit étapes s’accompagnent d’outils stratégiques servant à :

  • repérer les différentes personnalités au sein de l’entreprise,
  • communiquer efficacement des messages en travaillant le côté émotionnel,
  • travailler les aspects comportementaux qui aboutiront à une modification d’attitude du personnel.

Pour Kotter, 70% des entreprises échouent dans leur effort de changement par manque de méthodologie. La résistance au changement provient pour Kotter des attitudes des collaborateurs et du manager. Une vision commune et une communication adaptée fait partie des solutions.

La roue du changement (Rosabeth Moss Kanter)

Rosabeth Moss Kanter

Rosabeth Moss Kanter
Image : HBS

Elle publie son premier livre en 1977, à 34 ans. Intitulé Men and Women of the Corporation, cet ouvrage rafle tous les prix, dont celui de livre de l’année.

Son livre « The change masters » dans lequel elle développe la roue du changement est encore considéré comme un des ouvrages majeurs du XXe siècle.

Rosabeth Moss Kanter (1943) est professeur en management à la Harvard Business School (HBS). Elle est directrice du programme Harvard University Advanced Leadership Initiative et a écrit de nombreux ouvrages relatifs au management et à la conduite du changement. Elle a reçu de nombreuses récompenses.

La résistance au changement

Pour Kanter, la résistance au changement est naturelle et prévisible. Elle se justifie par :

  • l’incertitude à l’issue du changement,
  • la peur de perdre le contrôle, de perdre la face, de paraître stupide,
  • le manque d’information concernant ce changement à venir (objectifs, contraintes, effets),
  • la confusion qui peut naître de trop de changement.

Ces résistances au changement sont d’autant plus fortes si le manager n’est pas impliqué ou engagé à leurs côtés.

Un manager, facilitateur de changement

Pour Kanter, le manager doit faciliter l’implication et la motivation des collaborateurs face au changement. Pour cela elle conseille de :

  • féliciter et reconnaître les facilitateurs et les pro-actifs,
  • souligner les succès plutôt que les échecs,
  • reconnaître et récompenser personnellement le travail accompli
  • le faire publiquement pour renforcer l’effet,
  • veiller à établir un lien clair et non ambigu entre les réalisations et les récompenses.

Ils doivent avoir des effets sur :

  • la stimulation de l’innovation,
  • le développement des compétences,
  • la transparence,
  • l’honnêteté,
  • l’éthique.

Un leader impliqué et actif

Enfin, Kanter démontre que le leader doit lui-aussi être engagé. Il doit travailler en étroite collaboration avec le manager et les équipes. Cet engagement passe par :

  • une stratégie de changement et un plan d’action,
  • la formation des managers à la conduite du changement,
  • la mise à disposition d’informations, de ressources et de marge de manœuvre.

Le leader doit veiller à être présent tout au long du processus pour éviter l’effet tunnel.

La roue du changement

Kanter propose une méthode de conduite du changement reposant sur dix leviers opérationnels.

  1. Un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité,
  2. Des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures), fondées sur des points de repères (jalons) qui permettent une remontée de l’information,
  3. La mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des contributions de chacun,
  4. L’instauration de règles et de procédures pour homogénéiser les pratiques,
  5. La volonté d’obtenir des progrès rapides,
  6. Le soutien des sponsors et des partisans du changement,
  7. Une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges et de pratiques,
  8. Un support par la formation,
  9. Des symboles, des signaux qui éclairent le changement,
  10. Un contrôle et un suivi du processus de changement.

La roue du changement (tiré de Autissier et autres, 2012)

Le travail d’équipe et le travail individuel doivent trouver une harmonie pour que chacun puisse poser ses actes du changement.

La théorie de l’engagement (Charles Kiesler)

Charles Kiesler

Charles Kiesler
Source : wikipédia

Elle pourrait se résumer en ces mots : « l’engagement serait le lien qui existe entre l’individu et ses actes et, plus précisément, ses actes comportementaux ».

Charles Kiesler (1934-2002) est un psychosociologue américain qui se rendit célèbre grâce à sa théorie de l’engagement.

Théorie

1- Seuls nos actes nous engagent. En effet, nous ne sommes pas engagés par nos sentiments, nos idées, notre for intérieur, mais par nos conduites effectives que les autres peuvent observer.

2- On peut être être plus ou moins engagés par nos actes. Le lien existant peut être régi par des degrés de nuances. Selon les circonstances, nous pourrons pour un même acte, être :

  • fortement engagé (condition de libre décision),
  • faiblement engagé (condition de décision forcée),
  • ou pas engagé du tout.

3- On est parfois plus engagé dans le premier acte que dans le second.

4- On peut parfois être plus engagé sous le regard d’autrui ou après avoir décliné son identité.

5- Un consommateur sera moins engagé s’il dispose d’un délai de réflexion.

6- L’engagement peut être plus ou moins fort en fonction de son coût (et de celui d’avant).

7-Les degrés divers du sentiment de liberté ou du renforcement (négatif ou positif) accompagnant l’acte influent sur le degré d’engagement.

Contre-intuitivement : forte menace ou forte récompense constituent des facteurs de désengagement.

Expérience

Pour illustrer cette théorie, de nombreuses expériences ont été réalisées, voici celle de COHEN à l’université de YALE (USA), en 1959. Suite à une manifestation d’étudiants durement réprimée par la police, et sous prétexte d’alimenter une prétendue enquête par des avis qui ne soient pas tous défavorable à la police, on demande à des volontaires de rédiger un article justifiant l’action des forces de l’ordre. Ces volontaires sont rétribués, certains reçoivent jusqu’à 10 $, alors que d’autres ne touchent que quelques cents. Après rédaction des articles, les étudiants étaient invités à répondre à un questionnaire relatif à leurs opinions par rapport à l’action de la police. Constat : ceux qui avaient perçu les sommes les plus faibles montraient un changement d’opinion plus important en faveur de la police. Le paradoxe apparent de ce constat s’explique par le mécanisme de réduction de la dissonance mis en place : Ceux qui ont perçu une somme importante peuvent justifier l’écriture de l’article favorable : « on l’a fait pour de l’argent ». Les autres ne peuvent se justifier (vis à vis d’eux-mêmes) qu’en modifiant réellement leur opinion sur l’action de la police. (source : stratégie-manager)

 

 

La théorie du leadership (Kurt Lewin)

La théorie du leadership

Kurt Lewin
Source : wikipédia

Kurt Lewin (1947-1951) est aussi l’auteur d’une théorie du leadership.

Celle-ci sera reprise par la suite par ses élèves : Ronald Lippitt et Ralph White et publiées dans leur livre « Autocracy and Democracy ».

Il a émit l’hypothèse qu’il y aurait trois types de leadership.

Expérience

En 1944, il conduit une expérimentation sur des groupes d’enfants au sein d’un centre de loisirs.

Il constitue trois groupes :

  • participatif, dans lequel l’animateur facilite l’interaction entre les membres. Il occupe un rôle d’animateur (leadership démocratique) ;
  • un groupe « directif », dans lequel l’animateur donne des ordres qui ne peuvent être discutés. Il occupe un statut de chef (leadership autocratique) ;
  • laisser-faire, dans lequel l’animateur est en retrait et ne fait que surveiller sans intervenir dans le groupe (leadership permissif).

Effets

  1. Le leadership démocratique présente des résultats tout aussi satisfaisants que le leadership autoritaire, la satisfaction du premier étant supérieure à celle du second ;
  2. les relations amicales et chaleureuses qui se tissent entre les membres du groupe « démocratique » favorise l’auto-gestion même en l’absence de l’adulte ;
  3. le leadership permissif ne réussit ni dans la production, ni dans la satisfaction.

Synthèse

Styles de leadership

Démocratique

Autocratique

Laisser-faire

Stimule et encourage le dialogue entre les membres du groupe avant la prise de toute décision.

Décide seul des directives à suivre et les impose aux membres du groupe.

Accorde sans réserve la liberté aux membres du groupe de prendre les décisions.

Coordonne et régule les activités du groupe et n’intervient que pour orienter et stimuler l’efficacité du groupe

Détient seul la planification des activités  et fait des autres membres du groupe de simples exécutants qui exécutent tâche après tâche, sans toutefois savoir où ils vont.

Présente les ressources mises à la disposition du groupe ne fournit d’autre information que sur demande

Crée un environnement de travail serein en encourageant les membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le peuvent, et à se mettre avec les membres du groupe de leur choix

Répartit les tâches et constitue souverainement les équipes.

Intervient le moins possible dans la prise des initiatives et dans la formulation des suggestions

Présente clairement les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe, critères qui sont transparents et objectifs ; intervient dans le groupe comme une partie intégrante.

Garde secret les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe ; intervient occasionnellement pour donner des leçons et montrer l’exemple à suivre.

N’évalue pas l’efficacité du groupe ; entretient des relations cordiales avec les membres du groupe et reste passif.

Source : revue.org

MOOC à suivre :

Kurt Lewin, le pionnier de la psychologie sociale

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Source : wikipédia

Kurt Lewin (1947-1951) est incontestablement l’un des pionniers de la psychologie sociale et de la théorie du champ.

Il est le créateur, l’inventeur de la dynamique de groupe qui postule un modèle de conduite du changement en trois phases :

  • Phase 1 – avant le changement : on constate un état stable en apparence qui est en fait maintenu en équilibre par des forces opposées. Alors que les unes sont favorables au changement et les autres seront favorables à la stabilité.
  • Phase 2 – après le changement (choix 1) : on augmente l’intensité ou le nombre de forces favorables au changement.
  • Phase 3 – après le changement (choix 2) : on diminue l’intensité et le nombre de forces restrictives au changement.

Continuer la lecture de « Kurt Lewin, le pionnier de la psychologie sociale »

Le changement c’est quoi ?

La notion de changement ne date pas de la révolution industrielle  puisque Parménide et Héraclite en parlaient déjà dans la Grèce antique (-600 avant jc)¹.

Définition

Le changement désigne le passage d’un état à un autre état.

Selon la nature, la durée et l’intensité de ce passage, on parlera d’évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation. (source wikipédia).

Formes

Le changement prendra donc diverses formes :

  • La réforme, la réorganisation, la crise, la mutation, etc. (changement plus ou moins imposé),
  • L’évolution, l’innovation (par l’anticipation),
  • La formation, le coaching (par la facilitation),
  • La recherche, le développement (par l’amélioration),
  • La créativité, la transformation, la métamorphose (par un changement de paradigme).

Causes

Le changement s’est cependant accéléré au cours des 15 dernières années et particulièrement à cause de :

  • la désindustrialisation des économies,
  • la crise de la finance globalisée,
  • les déséquilibres mondiaux,
  • la digitalisation et la mondialisation des économies,
  • la mutation d’une compétition par les coûts en une mutation par l’innovation.

Effets

Désormais, le changement impacte tous les pans de l’économie et de la société. Sont particulièrement concernés :

  • les entreprises et les leaders (stratégie, innovation),
  • les chercheurs et les inventeurs (recherche et développement),
  • les ressources humaines et les managers (digital, conduite du changement),
  • la société et les individus (changements endogènes).

Impacts

Un nouveau paradigme voit le jour. La pensée politique droite/gauche est en passe de disparaître pour laisser place à des mouvements culturels, politiques et intellectuels transverses :

A lire :


¹ voir historique