Le changement : contrainte ou implication ?

businessman

Le changement est souvent imposé par des contraintes extérieures. Des forces contraires se mettent alors en route : frein au changement, transformation du système de représentations et de relations, recherche de sens.

Changement ou processus de changement ?

Pourtant, tout est changement. Il conviendrait de parler de processus de changement pour expliquer « le passage d’un état A à un état B ». Le changement est « à analyser dans le moment du passage et non  de manière statique ». (Alter)

Le changement est déterminé par la capacité des différents acteurs à se mobiliser pour ajuster, coopérer, expérimenter et transformer les actions en lieu et place des blocages ou des freins.

Le changement s’opère souvent par la contrainte ou la domination. Il offre l’opportunité de désigner un bouc émissaire, un adversaire stigmatisé comme le mal absolu, l’empêcheur de tourner en rond… La contrainte ne fonctionne pas toujours cependant même si de nombreux dirigeants ont fondé leur action sur l’expérience de Milgram par exemple (résistance ou désobéissance à l’autorité par ex.).

C’est oublier la propension des acteurs à coopérer au-delà des intérêts individuels à condition que leur action ai du sens.

Le changement se situe donc à l’intersection entre les contraintes environnementales, les institutions et les acteurs. Le sens que l’on donne à notre action et l’attitude face aux décisions est donc la clé de voûte du changement.

Il convient donc de gérer le paradoxe managérial qui invite d’un côté à une plus grande autonomie et qui empêche d’un autre côté d’intervenir dans la décision (note de service, injonction, stratégie,…).

Comment dans ces conditions inspirer l’engagement et la motivation ?

Contrainte / soumission vs Implication / acceptation

Pour certains c’est « exit ou loyalty » (Hirschman, 1973) que l’on peut traduire par :

  • loyauté ou « la porte »
  • marche ou « crève ».

Pour eux, l’ordre et la domination sont supérieurs au conflit et au changement.

Pour ces managers autoritaires il sera toujours plus aisé de contraindre plutôt que d’impliquer, d’inciter, d’inspirer ou d’influencer.

Pour d’autres, la légitimité des décisions prises et l’autonomie des acteurs doit pouvoir s’exprimer pour donner du sens. La capacité d’action basée sur le quadrilatère : représentations, règles, interaction et sens, doit être réelle :

  • comprendre la logique,
  • donner un sens au travail,
  • expérimenter,
  • négocier ou intégrer,
  • modifier ou ajuster.

Il n’y a que peu de changements durables sans implication, sans une démarche inductive déductive. Réduire les agents au simple rang d’exécutants passifs est un leurre car la nature humaine a une capacité de contournement, de l’esquive, de neutralisation et de résistances impressionnantes.

Le management par la peur et la contrainte sont à mon sens contre-productifs car peu favorables à la conduite du changement et au développement de l’innovation.

« Ce sont les personnes qui reçoivent les ordres qui décident si cet ordre fait autorité ou non, et non pas les personnes en position d’autorité ou celles qui émettent les ordres » Sociologie du changement, Philippe Bernoux

En d’autres termes la notion d’autorité dépends plus de celui qui la subit que de celui qui l’émet. L’autorité ne fait de sens que si elle est acceptée (légitimité de l’émetteur, caractère objectif du message)

Avec l’appui du livre de Philippe Bernoux : sociologie du changement

Réussite = Compétence x Effort

réussite

La réussite selon Martin Seligman tiendrait dans l’équation suivante :

réussite = compétence x effort

Une compétence peut être définie comme la mobilisation d’un ensemble de ressources diversifiées internes (connaissances, capacités, habiletés) et externes (documents, outils, personnes) renvoyant à la complexité de la tâche et au caractère global et transversal celle-ci.

Les compétences dans la réussite

Il existe deux types de compétences :

La compétence consciente.

À force d’essayer, de s’exercer nous commençons à maîtriser cette nouvelle compétence, mais cela nous demande toujours une concentration pour réaliser la tâche. Nous avons appris, nous savons la réaliser, mais nous sommes attentif à la manière de la pratiquer. Nous répétons la tâche étape après étape en analysant, en déterminant comment la réaliser.

La compétence inconsciente

A force de répétition, d’intégration de la pratique de la tâche, nous n’avons plus besoin d’y penser. Notre esprit peut être occupé à d’autres actions pendant que nous réalisons machinalement cette tâche.

Typiquement, il s’agit de la conduite automobile. Au début nous sommes concentrés sur toutes les actions à mener : ceinture de sécurité, rétroviseurs, clignotant, etc.

A force d’habitude, nous finissons par réaliser cela automatiquement et parfois sans nous en rendre compte.

La pratique de la tâche est tellement ancrée à force de répétition que votre cerveau est capable de la réaliser sans que vous y pensiez.

L’automatisme et la lenteur

La composante essentielle de la compétence est par conséquent la quantité d’actions que vous pourrez mener automatiquement. On peut donc gagner du temps en améliorant notre vitesse d’exécution. En les transformant en automatismes.

Plus vous aurez d’automatismes, plus vous pourrez consacrer du temps à la lenteur.

Que ce soient dans les fonctions intellectuelles ou exécutives, il est des actions qui nécessitent du temps et de l’intégration.

Exemple : Si vous lisez un article scientifique en diagonale vous risquez de simplifier le propos et par conséquent de passer à côté de l’essentiel.

Certaines tâches demandent du temps :

  • La créativité
  • La planification
  • Le perfectionnement
  • La vérification des erreurs

La troisième composante de la compétence est déterminée par le taux d’apprentissage. C’est notre capacité à apprendre de nouveaux domaines de compétences, à les assimiler et à les intégrer.

Pour Martin Seligman la réussite s’appuie sur :

  • La vitesse : plus la part des automatismes est grande, mieux on connaît une tâche,
  • La lenteur : plus nombreux sont les automatismes, plus on peut consacrer de temps à certaines fonctions exécutives et intellectuelles,
  • Le taux d’apprentissage : les aptitudes à développer sa vitesse mentale laisse du temps aux processus exécutifs lents.

Un chemin à parcourir

La réussite est aussi une distance à parcourir entre deux points : le point de départ et le point d’arrivée. Tout comme la distance, la réussite tient compte de la vitesse et du temps : distance = vitesse x temps. En effet, un effort considérable pourrait compenser une compétence modeste. C’est le principe de la réussite sociale.

L’effort peut être défini comme la quantité de temps et d’énergie consacrés à une tâche.

Exemple : « un pianiste de niveau mondial totalise 10 000 heures d’entraînement quand il arrive à 20 ans, à rapprocher des 5 000 heures du pianiste de moindre niveau. »

L’autodiscipline

Elle est un facteur déterminant de la réussite.

« L’autodiscipline est le trait de caractère qui génère la pratique volontaire. C’est le sacrifice du plaisir à court terme au profit d’un avantage à long terme. »

De nombreuses études ont démontré que les enfants capables de résister au plaisir immédiat au profit d’une récompense future plus importante (autodiscipline) réussissent mieux dans la vie personnelle et professionnelle.

Etude Stanford réalisée 400 fois.

La détermination et le courage

Pour Angela Duckworth (Grit : The Power of Passion and Perseverance), la détermination serait la conjugaison de la persévérance et de la passion.

Lui seul permet d’atteindre des objectifs à long terme – un trait de caractère selon elle plus indispensable à la réussite que ce qu’on a l’habitude d’appeler le talent, et qu’il serait heureusement possible de cultiver.

Un minimum d’autodiscipline amène à de très bons résultats.

La réalisation extraordinaire tiendrait donc dans la détermination et dans la capacité à persévérer à l’extrême.

Grit, c’est couramment en anglais le courage, l’énergie, le cran. C’est l’aptitude nécessaire pour atteindre la marche de la victoire.

La mentalité de croissance serait la source d’une mentalité de gagnant : pour Carole Dweck la capacité à apprendre n’est pas figée. Elle peut se développer avec l’effort et persévérer si l’apprenant ne considère pas l’échec comme une condition permanente. Nous devons être prêt à échouer, à avoir tort, à recommencer en tenant compte de nos erreurs.

D’après le livre de Martin Seligman, S’épanouir, Editions Belfond.

Conscience de soi : Ne pas oublier ses valeurs fondamentales

sourire

Qu’est ce qui est important pour vous ?

Vous promener dans les rues, à la campagne, faire les magasins ? Regarder les informations, le match de foot, la série américaine à la mode ?

Flâner avec votre chien, nourrir votre poisson rouge ? S’occuper du repas ou du ménage ?

Qu’est ce qui est vraiment important pour vous ?

Quelles sont vos valeurs ? Quelles sont vos croyances ? Quelle est votre opinion ? Les connaissez-vous vraiment ? Les défendez-vous en toutes circonstances ?

Quelles sont vos valeurs ?

Vos valeurs sont un témoignage de qui vous êtes vraiment. Votre vrai moi, votre moi profond.

La personnalité serait selon les écoles :

  • une somme d’automatismes, de comportements, (béhaviorisme) ;
  • le produit de facteurs caractériologiques : congénitaux, morphologiques, traits de caractère (caractériologisme) ;
  • la somme des influences de notre culture (culturalisme) ;
  • la somme de tous nos »maux »: monde extérieur, libido et séverité du surmoi (freudisme).

Nos valeurs influencent cette petite voix intérieure qui nous indique, si oui ou non, nous devons nous soucier de quelque chose, et comment nous allons les prioriser ou les hiérarchiser.

Vos valeurs sont les choses que vous jugez importantes dans la façon dont vous vivez et travaillez.

Nos valeurs fondamentales aident à déterminer ce que nous voulons vraiment de la vie, tout en évaluant notre niveau de satisfaction (situation actuelle,manière de vivre).

Nos valeurs fondamentales définissent qui nous sommes tout en nous aidant à trouver notre but. Quelques unes de nos valeurs fondamentales :

  • Fiabilité,
  • Sûreté,
  • Respect,
  • Fidélité,
  • Engagement,
  • Coopération,
  • Soins,
  • Aventure,
  • Efficacité,
  • Écoute,
  • Diversité,
  • Humilité.

Certaines de ces valeurs sont inculquées dès l’enfance. Elles peuvent être d’ordre culturelles, conjoncturelles (conformité) ou familiales (traditions).

Les trois niveaux de valeurs

Il existe trois niveaux de valeurs et par conséquent trois niveaux d’existence :

  • les valeurs de surface : ce sont celles manifestées publiquement et ouvertement. Ce sont nos masques.
  • Les valeurs cachées : ce sont celles dont nous voulons qu’elles soient ignorées des autres parce qu’elles sont en contradiction avec les valeurs de surface. C’est notre jardin secret.
  • les valeurs profondes : ce sont les valeurs inconscientes qui guident noter existence et qui conditionnent les valeurs de surface et les valeurs cachées. C’est notre moi profond.

De nombreuses tribus évangélisées ont continué, en secret, à pratiquer leurs rites païens.

La spirale dynamique, InterEditions, Patricia et Fabien Chabeuil

Nos affects et nos valeurs fondamentales

Certaines de ces valeurs peuvent être remises en cause en fonction de notre environnement. Travail, famille, communautés peuvent nous obliger à nous conformer à d’autres valeurs que les nôtres (conformisme, obéissance à une injonction).

Stanley Milgram a démontré que dans le cas de l’obéissance à une injonction : l’individu n’est plus autonome, c’est un « agent exécutif d’une volonté étrangère » (expérience de Stanford). 

Nous agissons ou nous laissons les autres nous « guider », au détriment de nos valeurs, par conformisme ou par obéissance. La capacité de « résistance » (désobéissance) dépendra du contexte social, affectif et de la capacité à interagir. L’empathie serait facteur de résistance tout comme la détermination des valeurs comme principe supérieur (foi).

Dans d’autres situations, ne pas vivre en adéquation avec ses valeurs est générateur de stress (inconfort physiologique), de dissonances (inconfort mental) voire de troubles affectifs ou psychologiques graves.

les_10_valeurs_de_schwartz

 

Source : wikipédia

L’introspection et la conscience de soi.

En psychologie, l’introspection est une méthode d’observation et d’analyse de soi (psychologie introspective) en vue d’étudier sa propre personne et d’acquérir une connaissance de soi ou de l’esprit humain en général. (wikipédia)

Pratiquer la méditation ou la contemplation pourrait diminuer le stress et favoriser l’ouverture d’esprit, la capacité de résister, la connaissance de soi et le libre-arbitre.

Passé un certain âge nous finissons, un jour, par nous poser la question existentielle : quel est le sens de notre vie ?

Nos valeurs fondamentales deviennent alors le centre de nos recherches et de nos préoccupations. Pouvons-nous vivre une vie meilleure ? Que vais-je léguer à l’humanité ? Que restera t-il de mon action ?

Priorisez vos valeurs : faites une liste des valeurs que vous défendriez avant tout. Elles diffèrent d’un pays à un autre. D’un continent à un autre. Il n’y a donc pas de priorité universelle.

Les valeurs de Schwartz

les valeurs de swarz

Source : wikipédia

Les valeurs fondamentales et la morale

Connaître nos valeurs fondamentales peut certainement se synchroniser avec notre morale. Après tout, nos valeurs ont un impact direct sur nos normes comportementales.

La morale est-elle encore une norme collective ? Le curseur de la morale politique, des affaires, religieuse est t’il une norme moralement acceptable ? Le politiquement correct a t-il trop vécu ? A vous de juger !

Trump semble à travers ses propos outranciers sur les femmes, les homosexuels,… avoir réveillé des préjugés enfouis. Ceux-ci ont, dans un premier temps, choqué l’Amérique. Mais dans un deuxième temps, ils ont fait ressurgir des préjugés peu avouable mais bien ancrés dans l’inconscient collectif.

Evaluez vos valeurs : Conservez ces valeurs bien à l’abri. Dans certaines situations : quelle est votre position, votre attitude, votre réaction ? Est-elle judicieuse, acceptable, moralement juste ?

L’assertivité

Ëtre assertif c’est défendre ses valeurs, son opinion tout en respectant celles de l' »autre ».

L’assertivité passe par le compromis réaliste et la négociation d’un désaccord sur la base d’intérêts mutuels. (Dominique Calvin)

Pour en savoir plus :

 

A vous de jouer

Choisissez les 20 mots correspondant à vos valeurs fondamentales. Recherchez les situations dans lesquelles vous avez le sentiment d’avoir transigé ou abandonné.

Imaginez comment vous auriez pu défendre vos valeurs fondamentales tout en respectant celles d’autrui.

Les 211 valeurs

211 valeurs

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Hackez vos process pour changer vos habitudes

sourire

Vous voulez changer les habitudes et les méthodes de travail de votre entreprise et vous sentez que la direction va être réticente et que les collaborateurs risquent à leur tour de faire de la résistance (frein au changement).

Les causes du désengagement des collaborateurs

  • Manque de méthode des managers pour embarquer le collectif
  • Centralisation excessive des décisions et de l’innovation
  • Le manque de marge de manœuvre et d’autonomie
  • La multiplication des outils de reporting
  • L’incompréhension des changements en cours
  • Manque de synergie et de communication entre les départements.

Et pourquoi ne pas se lancer dans une expérimentation à petite échelle ? Pourquoi ne pas faire du micro-hacking ?

L’objectif est d’aboutir à une preuve par l’expérience. Si elle échoue vous aurez perdu un peu de temps, mais si elle réussit, il y a de fortes chances qu’elle intéresse les plus récalcitrants.

La démarche

  1. Identifier les problèmes avec les collaborateurs en les interrogeant, en les sourçant (sondage, audit, questionnaire)
  2. Créer des groupes projet par process RH multidisciplinaires et multi-statut
  3. Faire preuve d’empathie pour comprendre les problèmes au sein du process RH
  4. Identifier les causes racine des problèmes identifiés (définition)
  5. Imaginer les solutions (brainstorming)
  6. Prototyper et tester les solutions
  7. Expérimenter
  8. Implémenter les solutions.

L’objectif

  • Améliorer les process
  • Initier des process connus et adaptés aux collaborateurs
  • Développer des process innovants
  • Faire du DRH et des managers des « Business Partner »
  • Favoriser : Engagement, motivation, adhésion
  • Détecter les talents en libérant la parole
  • Développer la marque-employeur
  • Donner des idées aux managers
  • Opérer un management par la confiance et par l’action.

1- Libérez la parole et identifiez les problèmes avec les collaborateurs

Interroger les salariés sur les problèmes à résoudre :

  • Montez un questionnaire et une évaluation quantitative et qualitative (échelle) favorisant l’émergence d’un audit
  • Créez un forum collaboratif dédié (ruche)
  • Interrogez les salariés par thématique : recrutement, temps de travail, mobilité, évaluation… (3 problèmes à résoudre pour une plus grande mobilité par ex.)
  • Étudiez l’ensemble des process pour faire émerger les problèmes qui ressortent le plus
  • Trouvez des ambassadeurs dans les groupes
  • Identifiez 3 ou 4 problèmes à résoudre en commençant par les plus simples , les plus stratégiques et les moins polémiques.

groupe de réflexion

2- Constituez des groupes par process

  • Constituez une équipe par projet, par process
  • Choisissez un animateur, un modérateur, un secrétaire
  • Recrutez sur la base du volontariat une équipe interdisciplinaire et horizontale
  • Identifiez des « Intrapreneurs » : personnes pro-actives désireuses d’agir et ayant une vision globale de l’entreprise.

Exemple d’un groupe constitué autour des problématiques de recrutement : Le chargé de recrutement, le manager RH, un représentant du personnel, un collaborateur, un manager opérationnel, un stagiaire.

3- Développez l’empathie

  • Interviewez les parties prenantes pour comprendre la problématique et ses origines. Les freins, les motivations, les critères de réussite…
  • Outils : l’interview, le vie-ma-vie, l’observation des non-dits, faire un photo-reportage.

4- Recentrez la démarche et la réflexion

  • Faites un 360° des problèmes
  • Recentrez les process : Les 5 pourquoi
  • Adoptez l’esprit du débutant
  • Fixez les objectifs et le délai de réalisation
  • Listez les contraintes, les limites.

5- Imaginez des solutions

  • Faites un brainstorming élargi (10 à 12 personnes)
  • Brisez la glace pour libérer la parole
  • Créez de la divergence pour limiter les freins psychologiques
  • Choisissez 3 solutions.

6- Prototypez les solutions

  • Créez une maquette, un scénario, une BD…
  • Interviewez les utilisateurs et tenez compte de leur feed-back.

7- Implémentez le projet

  • Reprenez en groupe projet : le budget, les délais de mise en place, les corrections à apporter,…
  • Utilisez les outils collaboratifs : Drive, Trello, Slack,
  • Utilisez les outils de communication interne pour faire connaître votre projet.

8- Célébrez la fin du projet

Remerciez chacun et célébrez collectivement cet événement.

Se libérer du passé favorise la confiance en soi

conscience de soi

La confiance en soi peut être entravée par le poids du passé : enfance, traumas, répétitions, comportements inadéquats, fardeau familial.

Le doute et la cogitation : un lourd dialogue intérieur

Le doute n’est pas malsain. Les gens les plus inquiétants sont certainement ceux qui ne doutent jamais.

Il introduit une temporalité qui évite à notre cerveau émotionnel l’impulsivité, la décision hâtive.

Le cerveau cortical (raison, réflexion) permet de peser le pour et le contre, puis de passer à l’action.

Il n’est pas question de prendre des décisions hâtives sans réflexion préalable.

L’action est un mot-clé dans la confiance en soi. Elle doit être réfléchie, tempérée et posée.

Le cerveau émotionnel serait l’accélérateur et le cerveau cortical le limitateur de vitesse.

Un savant dosage basé sur la réflexion.

La voix critique intérieure (infantile) est souvent un frein à l’action. Cette petite voix qui nous renvoie un message négatif et qui vient de l’enfance.

Pour reprendre confiance en soi il faut arrêter le flot de la cogitation.

Quelques pistes :

  • Se parler comme à notre meilleur(e) ami(e),
  • Reconsidérer les critiques des parents et leur injonction,
  • Créer son propre système de références (échelle de valeurs, système de croyances),
  • Utiliser la méthode des petits pas pour valoriser chaque action menée et ne pas se décourager,
  • Fêter les échecs comme les réussites,
  • Sortir, éviter de rester enfermé,
  • Lister ses réussites,
  • Interviewer des personnes de confiance,
  • Avoir une bonne hygiène de vie
  • Remettre le passé à sa place.

Accepter de changer (conscience de soi)

Il faut donc parfois se libérer du passé pour se construire un avenir.

Constat

  1. Nous avons tous été enfants.

  2. Nous avons tous vécu des traumatismes plus ou moins graves qui entravent notre liberté d’action. Un traumatisme est un événement qui échappe à la représentation :

  • des scénarios répétitifs : état du moi enfant que nous interprétons comme la réalité (l’enfant intimidé, va crier plus fort que les autres),

  • des secrets de famille : zones d’ombre de la mémoire familiale,

  • des traces dans le corps : passé qui s’actualise en devenant plus conscient des traumas.

Le langage, vecteur de communication peut parfois libérer de ces traumas.

La résilience désigne «  la capacité d’un organisme à retrouver ses propriétés initiales« .

Elle est donc utilisée ici comme une métaphore : nous jouons tous des jeux de rôles, des jeux relationnels et collons des étiquettes car ce sont des mécanismes de défense.

Ils peuvent parfois être réducteurs, mensongers voire abusifs.

  • Identifiez ces prisons dorées, ces étiquettes réductrices : la fatigue chronique, la répétition de rencontres malheureuses, la colère ou le manque d’estime de soi indiquent que notre être profond désire ardemment être libéré de sa prison. Conseil : pratiquez des exercices de respiration (méditation pleine conscience) pour favoriser la prise de distance aux émotions et aux jugements.

  • Démasquez vos besoins inconscients : listez les avantages et les inconvénients que votre rôle ou votre étiquette vous procurent. Quels besoins sont satisfaits et lesquels sont refoulés ?

  • Dialoguez avec vous-même et vos représentations : cet exercice à pour but de vous aider à remplacer des comportements problématiques par d’autres plus constructifs.

Définitions :
  • Rôle : comportement attendu, costume que nous portons enfant et dont n’arrivons pas à nous défaire, cercle sauveur-bourreau-victime.
  • Étiquette : attribut que nous affectons (rigolo(te), intello,…).

Quelques méthodes de facilitation du changement

  1. La psychogénéalogie
  2. la psychanalyse
  3. l’EMDR
  4. la thérapie d’acceptation et d’engagement.

Le poids des ancêtres

Les traditions familiales remontent à la nuit des temps. Elles se traduisent par des croyances, des schémas, des histoires qui se répètent. Nous sommes souvent la représentation de notre famille :

  • le fils (la fille) de,
  • fils de boucher deviendra boucher,
  • on a toujours fait comme ça dans la famille,
  • on est têtu de père en fils.

Tout ceci se traduit par des loyautés familiales, des caractères héréditaires, des us et coutumes, des traditions ancestrales qui peuvent nous entraver. Des événements familiaux qui n’ont été ni compris, ni acceptés peuvent mettre les descendants au défi :

« Que ce soit sous la forme d’un symptôme physique ou psychique, ou qu’ils aient la sensation d’être parasités par la souffrance d’un autre, ils se retrouvent captif d’un lien au passé, de croyances ou d’interdits les empêchant de trouver leur place dans le présent. » Juliette Allais, Guérir sa famille (Eyrolles)

Plus étonnant, le poids de nos ancêtres, de leur histoire peut engendrer des loyautés, des répétitions, des fardeaux que nous portons sans comprendre qu’ils ne sont pas les nôtres. Il convient de retracer l’arbre de son histoire familiale pour trouver notre place et déterminer ce qui nous appartient vraiment.

Les secrets, les interdits, les loyautés peuvent être tenaces.

Quelques outils :

  • les constellations familiales,
  • la psychogénéalogie,
  • l’analyse transgénérationnelle.

Les répétitions dramatiques

Quelque fois nous vivons des déshérences, des désillusions, des drames à répétition sans que l’on puisse ne trouver l’origine ou les verbaliser.

La psychanalyse, malgré son caractère laborieux et coûteux, peut parfois contribuer au changement. Pas après pas.

Les traumatismes bloquants

L’information traumatique est bloquée dans le système limbique, risquant de se désactiver au moindre signal (son, odeur, image, émotion,…). En faisant bouger nos yeux, l’EMDR (eye movement desensitization and reprocessing) stimule un processus naturel d’intégration neuroémotionnelle.

« Les résultats sont immédiats : une fois l’événement retraité, on se le rappelle mais on ne souffre plus.  » (Isabelle Meignant).

Témoignage : Je suis très cartésien mais j’ai tenté l’EMDR et je dois avouer que c’est assez troublant. J’ai pu faire remonter à la surface des scènes du passé que je n’aurais pas imaginé pouvoir revivre un jour. La scène est cependant vécue sans les affects que nous pourrions ressentir.

Nos comportements devenus inadéquats

« Les événements de la vie et les émotions sont comme des vagues. Si je lutte, je bois la tasse. » Si j’essaye de comprendre ce qu’est la vague je pourrai surfer plus facilement. Rester à la surface (Jean-Christophe Seznec)

L’ACT (Acceptance and commitment therapy) nous propose d’accueillir ce qui se présente et de surfer pour nous rapprocher de nos valeurs.

« Pour cela nous musclons notre intuition, notre flexibilité psychologique et notre capacité à faire des choix. »

4 étapes :

  1. observer,
  2. accueillir,
  3. négocier,
  4. s’engager.

Observez et accueillez ce que vous vivez. Sans jugement, sans étiquette :  ne vous laissez pas emporter par vos ressentis (difficultés à respirer, accélération du rythme cardiaque, tremblements,…), par vos émotions (colère, angoisse, fuite,…) ou par vos pensées (quel salaud, je suis nul(e),…).

Remplacer les « il faut », « je dois » par « je choisis »

Négociez : réfléchissez au comportement qui serait le plus adapté à la situation (pour rester la tête hors de l’eau en quelque sorte).

Enfin, engagez-vous car c’est l’énergie de l’action qui nous fait avancer.

Le pouvoir des rituels

Parfois, parler ne suffit pas. Aussi troublant que ça puisse paraître, les actes symboliques peuvent traiter des maux enfouis dans l’inconscient.

Selon le cas, les rituels thérapeutiques peuvent prendre diverses formes :

  • écrire une lettre, la lire à voix haute en s’adressant à l’intéressé et la brûler,
  • revêtir une peau de bête (dans certaines tribus),
  • manger quelques grammes de terre d’origine,
  • remplir une valise d’objets signifiants et nous en débarrasser chez celui qui nous a maltraité,
  • réduire la photo d’une personne à une taille infime et la poser aux côtés d’un poster de soi pour impressionner l’inconscient,
  • couper une ficelle représentant l’attachement à une personne,
  • dessiner les deux acteurs et découper cette feuille pour signifier le détachement,…

Plus qu’une simple tâche, le rituel thérapeutique est un processus unique ou répétitif destiné à symboliser un acte, une action, une libération.

Que risquez-vous à essayer ? Au mieux qu’il traite l’inconscient tout comme un placebo le ferait sur une maladie ?

 

La gratuité peut parfois coûter cher

la gratuité

Gratuité sur internet

A l’heure d’internet, on finit par croire que tout est gratuit. Mais comme le dit si bien le proverbe « si c’est gratuit c’est vous le produit ». A l’heure des datas, vos coordonnées et les informations vous concernant sont revendues à votre insu. De nombreux pistages plus ou moins avouables suivent vos moindres faits et gestes : cartes de fidélité, cartes à puce, cartes bancaire, moteurs de recherche, abonnements divers,… Tout est bon pour analyser vos habitudes, votre environnement et cibler vos besoins. La gratuité sur internet a donc des contreparties statistiques et marketing.

Bénévolat

Nous vivons une crise de bénévolat sans précédent. Le sens collectif et moral volent en éclat avec les réseaux sociaux, les affaires et les scandales financiers… Offrir du temps, de l’énergie, de l’argent nécessite une forte motivation et parfois un engagement coûteux. La contrepartie me direz-vous ? Elle est une reconnaissance sociale qui peut désormais être valorisée. Désormais, votre bénévolat peut être sanctionné par un diplôme grâce à la Validation d’Acquis de l’Expérience (VAE) ou valorisé en heure de formation grâce à ce fameux Compte d’Engagement Citoyen (CPA). Le bénévolat a donc des contreparties sociales ou économiques.

Aide d’un collègue ou d’un ami

Il vous est probablement déjà arrivé de faire à la place d’une collègue, d’un ami et d’avoir eu l’impression de vous être fait avoir. Cette aide s’est alors transformée en assistanat et votre satisfaction s’en trouve amoindrie. Au contraire, vous avez la satisfaction du devoir accompli et d’avoir été le sauveur de la situation. Mais vous constatez à la longue que vous n’avez aidé que temporairement et que la personne n’est pas autonome dans la tâche. Du coup, le sauveur devient la victime et la personne aidée le bourreau. Vous me suivez ?

Vous êtes tombé dans le piège du triangle « bourreau, victime, sauveur » si bien décrit dans l’analyse transactionnelle.

« Pourquoi faire soi-même maintenant ce qui peut être fait par un autre plus tard » est l’adage de certains assistés, fainéants ou procrastinateurs.

Dans ce cas, l’assistance est coûteuse en terme d’engagement.

Un cadeau empoisonné

A une certaine époque et dans certaines tribus, offrir un cadeau était un acte lourd de conséquence. En effet, l’échange de cadeaux engendrait une escalade infernale pouvant mener au suicide. En effet, chaque fois qu’un cadeau était offert, le redevable se sentait contraint d’offrir un cadeau toujours plus important. De nos jours, il est rare que nous recevions un cadeau sans nous sentir redevable d’une manière ou d’une autre. Que dire des offrandes faites aux dieux au prix de sacrifices humains, animaux ou matériels. Le cadeau a donc une contrepartie émotionnelle, affective ou sociale voire économique.

Comment éviter la déception, le désarroi ou la colère ?

1. Votre apport doit être cadré dans son contenu et dans le temps

Votre contribution doit avoir une durée limitée dans le temps. Il sera important d’évaluer les progrès que cette contribution apporte, de recadrer si nécessaire (contenu, stratégie) et de fixer de nouvelles échéances.

2. La demande d’aide doit être clairement exprimée

Évitez les offres spontanées émanant d’une demande peu explicite ou manipulatoire. Faites en sorte que la demande émane du demandeur de manière claire et non équivoque. Profitez-en pour poser vos conditions ou votre postulat de départ. Ne vous lancez pas dans la satisfaction de votre égo.

3. L’aide doit avoir une contrepartie

Si minime soit-elle une aide avec une contrepartie sera moins coûteuse émotionnellement. Ménagez la dignité de « l’aidé(e) » et ne le rendez pas redevable.  Si vous transportez quelqu’un sur un long trajet, négociez une participation des frais (principe du co-voiturage). Si vous logez quelqu’un à titre gracieux, rien ne vous empêche de demander une participation aux frais généraux (eau, gaz, électricité).

4. Ne faites jamais plus de la moitié du chemin

Il est important que la personne aidée participe ou collabore de manière active au travail ou à la résolution du problème :

  1. elle maîtrise le contexte et les enjeux,
  2. elle est la première concernée,
  3. c’est à elle que reviendront les livrables.

5. Visez le retour à l’autonomie plutôt que l’assistanat

Dans la mesure du possible prenez du temps à l’accompagner dans le travail plutôt que de le faire à sa place. Le temps investi dans la formation de l’aidé(e) favorise, à terme, l’autonomie. A terme vous le (la) rendrez autonome mais encore vous n’aurez peut être pas à investir.

6. Restez humble et modeste

L’aidé(e) pourra vous remercier pour l’accompagnement et l’encouragement. Mais si vous avez su négocier participation active et contrepartie minime, il (elle) ne vous devra rien.

7. Faire appel à un expert peut rapporter gros

Il vous est déjà arrivé de faire appel au bénévolat d’une connaissance pour vous apercevoir au final que le travail réalisé n’est pas à la hauteur mais, de surcroît, de vous rendre compte que les réparations allaient vous coûter plus cher que le travail accompli par un professionnel.

Un ami m’a un jour coulé une dalle de béton. Celle-ci n’était pas de niveau, comportait d’énormes défauts et était pleine de bosses. Du coup, j’ai été contraint de louer un marteau-piqueur pour tout casser et embaucher un artisan pour refaire une dalle correcte. Coût final : béton de la première dalle, location d’un marteau-piqueur, achat des matériaux de la deuxième dalle, main d’oeuvre de l’artisan et en bonus la gêne vis-à-vis de mon ami.

Le retour sur investissement (ROI) dans un domaine non maîtrisé peut être résumé ainsi :

  1. un expert : 80% du résultat pour 20% de main-d’oeuvre
  2. soi-même : 20% du résultat pour 80% de votre énergie.

Loi de Carlson : une tâche effectuée en continu prends moins de temps qu’une tâche réalisée en plusieurs fois.

Jean-Luc RIO 

https://riojeanluc.com

Les 7 piliers du changement et 21 jours pour les appliquer

Les débuts d’année, tout comme les vacances ou les suites d’une longue maladie sont propices aux bonnes résolutions : reprendre une activité sportive, arrêter une dépendance (tabac, alcool;…), changer d’attitude, etc. Le temps où l’on décide que nos mauvaises ou fâcheuses habitudes n’auront plus prise sur nous.

Les 7 piliers

Il est temps de faire le point sur ce qu’implique un changement :

  1. Situation actuelle : Ce que je ne veux plus et ce que je veux garder
  2. Projection : l’objectif que je me fixe, à atteindre
  3. Finalité : pourquoi ? quelle est la motivation profonde ? ce qui devient le moteur
  4. Les résultats attendus, les effets escomptés
  5. Les moyens à ma disposition et ce que je vais devoir concéder, sacrifier
  6. Le plan d’action : le planning et les outils d’évaluation
  7. Faire un tableau du créateur et le contempler quotidiennement.

Pour changer, il faut pour se sevrer d’une habitude, d’une croyance et la remplacer par une nouvelle.

7 Piliers

C’est remplacer une connexion intellectuelle par une connexion émotionnelle.

Pour changer, il faut pour se sevrer d’une habitude et la remplacer par une nouvelle.

Remplacer une connexion intellectuelle par une connexion émotionnelle.

Notre capacité de résister à nos pulsions nécessite d’en prendre conscience et de ne pas y répondre.

Nous pouvons reprogrammer nos connexions neuronales en respectant un cycle de 21 jours :

  • 21 sans fumer,
  • 21 jours sans râler,
  • 21 jours sans s’énerver
  • 21 jours sans télé

3 critères :

  • Le positionnement de soi ou des autres,
  • La stratégie adoptée vis-à-vis de cette habitude : position de victime ou du bourreaux, la fuite, le conflit, la manipulation
  • Le besoin qui correspond à cette habitude.

4 phases :

  1. La phase du défi, de l’enthousiasme : c’est la phase d’euphorie durant laquelle on y croit et on fait tout pour y arriver. Nous mettons en condition de réussite.
  2. La phase d’ancrage : que ce soit que le premier ou le dixième, le premier jour démontre qu’on est capable de réussir le défi. On est donc plein d’espoir et on sait qu’on est capable de tenir, d’avoir la volonté nécessaire. Il pourra y avoir autant de premier jour que de phases d’abandons. Ce sera tout de même le premier jour d’un nouveau cycle.
  3. La phase de résistance : c’est la phase durant laquelle on a tendance à céder à la pression (tentation), à baisser les bras, à revenir sur ses bonnes résolutions. C’est souvent la phase de doute puis d’abandon. C’est un combat intérieur : courage vs résignation.
  4. La phase de découverte : c’est un moment durant lequel on découvre les premiers effets du changement, on adapte son nouveau mode d’action, de pensée (créativité, pragmatisme). C’est une période d’adaptation.
  5. La phase de consolidation : c’est devenu notre nouvelle façon d’agir. Du fait, nous avons de nouvelles ressources. Nous passons dans une phase de sérénité, de maîtrise de soi.

Arrêter une habitude, c’est ouvrir la porte du flow. La partie d’une unité retrouvée.

SWOT du projet :

Avant tout, listez les forces, faiblesses, opportunités, menaces de ce projet.

  • SWOT-tabac

    Avantages : plaisir de fumer (goût, texture), faire partie d’une communauté, par ex.

  • Inconvénients : odeurs, cancer, coût du tabac par ex.
  • Opportunités : hypnose, acupuncture, loi anti-tabac…
  • Menaces : conformisme, incitations…

Mesurez l’impact (résultat attendus, effets induits par ex) et le risque (fréquence x gravité).

Todolist :

Établissez une liste d’actions à mener en remplacement de vos habitudes précédentes par les nouvelles.

Par exemple :

  • Boire du thé à la place du café
  • Faire une heure de sport le matin
  • Boire des eaux gazeuses au lieu d’un verre de vin
  • Méditer 20 mn par jour au lieu de courir vous habiller
  • Faire des cocktails de jus de fruits plutôt qu’une boisson énergisante
  • Préparer un voyage (cagnotte)
  • Manger des légumes frais…

Outils d’évaluation

Les outils d’évaluation peuvent passer par la fixation d’un simple bracelet qui changera de bras (position initiale) si vous n’avez pas tenu. Le décompte reprenant à zéro.

La difficulté n’est pas d’échouer mais de tenir bon son objectif. Rares sont les résolutions que nous tenons du premier coup. Il faudra du courage et de la volonté pour repartir et rebondir.

La prise de conscience doit être plus forte que la résistance.

Autre outil : un simple carnet dans lequel vous noterez :

  • les évènements, les émotions,
  • les trois plaisirs que ce changement vous a apporté dans la journée,
  • les moments de doute, de colère,
  • les soutiens reçus, les encouragements, les initiatives,
  • les éléments qualitatifs (plaisir de retrouver du souffle) et quantitatifs (nbre de km parcourus)…

Ces éléments vous permettrons par la suite d’établir une rétrospective : où vous en êtes et par où vous êtes passés.

De l’aide

N’hésitez pas à vous faire accompagner. Même si c’est un combat personnel, c’est aussi un combat que d’autres ont mené.

Psychologue, thérapeute, coach sont aussi là pour vous aider à avoir une vision réaliste de la situation. Car la prise de recul nécessite souvent un accompagnement.

Pour aller plus loin :

Les 8 étapes de la conduite du changement (John Paul Kotter)

John Paul Kotter

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Il est l’auteur du best-seller « Leading Change » et Our Iceberg Is Melting » (notre iceberg fond).

John Paul Kotter (1948) est professeur à la Harvard Business School (HBS).

Les 8 étapes de la conduite du changement :

  • Créer un sentiment d’urgence,
  • Créer une équipe de pilotage,
  • Développer une vision et une stratégie,
  • Communiquer la vision du changement,
  • Responsabiliser les employés pour une large action,
  • Générer des victoires rapides,
  • Consolider les gains et produire plus de changements,
  • Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise.

Ces huit étapes s’accompagnent d’outils stratégiques servant à :

  • repérer les différentes personnalités au sein de l’entreprise,
  • communiquer efficacement des messages en travaillant le côté émotionnel,
  • travailler les aspects comportementaux qui aboutiront à une modification d’attitude du personnel.

Pour Kotter, 70% des entreprises échouent dans leur effort de changement par manque de méthodologie. La résistance au changement provient pour Kotter des attitudes des collaborateurs et du manager. Une vision commune et une communication adaptée fait partie des solutions.

La roue du changement (Rosabeth Moss Kanter)

Rosabeth Moss Kanter

Rosabeth Moss Kanter
Image : HBS

Elle publie son premier livre en 1977, à 34 ans. Intitulé Men and Women of the Corporation, cet ouvrage rafle tous les prix, dont celui de livre de l’année.

Son livre « The change masters » dans lequel elle développe la roue du changement est encore considéré comme un des ouvrages majeurs du XXe siècle.

Rosabeth Moss Kanter (1943) est professeur en management à la Harvard Business School (HBS). Elle est directrice du programme Harvard University Advanced Leadership Initiative et a écrit de nombreux ouvrages relatifs au management et à la conduite du changement. Elle a reçu de nombreuses récompenses.

La résistance au changement

Pour Kanter, la résistance au changement est naturelle et prévisible. Elle se justifie par :

  • l’incertitude à l’issue du changement,
  • la peur de perdre le contrôle, de perdre la face, de paraître stupide,
  • le manque d’information concernant ce changement à venir (objectifs, contraintes, effets),
  • la confusion qui peut naître de trop de changement.

Ces résistances au changement sont d’autant plus fortes si le manager n’est pas impliqué ou engagé à leurs côtés.

Un manager, facilitateur de changement

Pour Kanter, le manager doit faciliter l’implication et la motivation des collaborateurs face au changement. Pour cela elle conseille de :

  • féliciter et reconnaître les facilitateurs et les pro-actifs,
  • souligner les succès plutôt que les échecs,
  • reconnaître et récompenser personnellement le travail accompli
  • le faire publiquement pour renforcer l’effet,
  • veiller à établir un lien clair et non ambigu entre les réalisations et les récompenses.

Ils doivent avoir des effets sur :

  • la stimulation de l’innovation,
  • le développement des compétences,
  • la transparence,
  • l’honnêteté,
  • l’éthique.

Un leader impliqué et actif

Enfin, Kanter démontre que le leader doit lui-aussi être engagé. Il doit travailler en étroite collaboration avec le manager et les équipes. Cet engagement passe par :

  • une stratégie de changement et un plan d’action,
  • la formation des managers à la conduite du changement,
  • la mise à disposition d’informations, de ressources et de marge de manœuvre.

Le leader doit veiller à être présent tout au long du processus pour éviter l’effet tunnel.

La roue du changement

Kanter propose une méthode de conduite du changement reposant sur dix leviers opérationnels.

  1. Un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité,
  2. Des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures), fondées sur des points de repères (jalons) qui permettent une remontée de l’information,
  3. La mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des contributions de chacun,
  4. L’instauration de règles et de procédures pour homogénéiser les pratiques,
  5. La volonté d’obtenir des progrès rapides,
  6. Le soutien des sponsors et des partisans du changement,
  7. Une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges et de pratiques,
  8. Un support par la formation,
  9. Des symboles, des signaux qui éclairent le changement,
  10. Un contrôle et un suivi du processus de changement.

La roue du changement (tiré de Autissier et autres, 2012)

Le travail d’équipe et le travail individuel doivent trouver une harmonie pour que chacun puisse poser ses actes du changement.

La théorie de l’engagement (Charles Kiesler)

Charles Kiesler

Charles Kiesler
Source : wikipédia

Elle pourrait se résumer en ces mots : « l’engagement serait le lien qui existe entre l’individu et ses actes et, plus précisément, ses actes comportementaux ».

Charles Kiesler (1934-2002) est un psychosociologue américain qui se rendit célèbre grâce à sa théorie de l’engagement.

Théorie

1- Seuls nos actes nous engagent. En effet, nous ne sommes pas engagés par nos sentiments, nos idées, notre for intérieur, mais par nos conduites effectives que les autres peuvent observer.

2- On peut être être plus ou moins engagés par nos actes. Le lien existant peut être régi par des degrés de nuances. Selon les circonstances, nous pourrons pour un même acte, être :

  • fortement engagé (condition de libre décision),
  • faiblement engagé (condition de décision forcée),
  • ou pas engagé du tout.

3- On est parfois plus engagé dans le premier acte que dans le second.

4- On peut parfois être plus engagé sous le regard d’autrui ou après avoir décliné son identité.

5- Un consommateur sera moins engagé s’il dispose d’un délai de réflexion.

6- L’engagement peut être plus ou moins fort en fonction de son coût (et de celui d’avant).

7-Les degrés divers du sentiment de liberté ou du renforcement (négatif ou positif) accompagnant l’acte influent sur le degré d’engagement.

Contre-intuitivement : forte menace ou forte récompense constituent des facteurs de désengagement.

Expérience

Pour illustrer cette théorie, de nombreuses expériences ont été réalisées, voici celle de COHEN à l’université de YALE (USA), en 1959. Suite à une manifestation d’étudiants durement réprimée par la police, et sous prétexte d’alimenter une prétendue enquête par des avis qui ne soient pas tous défavorable à la police, on demande à des volontaires de rédiger un article justifiant l’action des forces de l’ordre. Ces volontaires sont rétribués, certains reçoivent jusqu’à 10 $, alors que d’autres ne touchent que quelques cents. Après rédaction des articles, les étudiants étaient invités à répondre à un questionnaire relatif à leurs opinions par rapport à l’action de la police. Constat : ceux qui avaient perçu les sommes les plus faibles montraient un changement d’opinion plus important en faveur de la police. Le paradoxe apparent de ce constat s’explique par le mécanisme de réduction de la dissonance mis en place : Ceux qui ont perçu une somme importante peuvent justifier l’écriture de l’article favorable : « on l’a fait pour de l’argent ». Les autres ne peuvent se justifier (vis à vis d’eux-mêmes) qu’en modifiant réellement leur opinion sur l’action de la police. (source : stratégie-manager)